Luego de haber dado a conocer el tema de las metodologías integradas por el proceso de PLANIFICACIÓN, FORMULACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN Y RESULTADOS y la MEDICIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS, en los próximos dos años me dedicaré a recopilar indicadores para el área de recursos humanos, cuyo libro estará a la venta para el mes de Febrero del año 2011. Estimo que para mediados de año (2011) estará para la venta el texto INDICADORES DE GESTIÓN Y RESULTADOS EN VENTAS, y para fin de año estarán listos los textos INDICADORES DE GESTIÓN Y RESULTADOS EN FINANZAS, e INDICADORES DE GESTIÓN Y RESULTADOS EN PRODUCCIÓN. Estos libros estarán complementados con el texto ESTRATEGIAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEDICION DEL DESEMPEÑO; para tratar la tipología de barreras que normalmente obstaculizan este importante proceso, como paso previo para dar a conocer las estrategias que permiten sacar provecho a la medición de la gestión y los resultados en las organizaciones.
sábado, 27 de noviembre de 2010
EL PUEBLO TAMBIEN CUENTA:
Para el mes de Febrero del 2011 estará a la venta el libro EL PUEBLO TAMBIEN CUENTA. Una Caja de Herramientas para desarrollar habilidades tecnológicas de participación, eleboración de proyectos y medición en un ambiente de integración comunitaria. El libro contiene 1 Capítulo para orientar a las comunidades organizadas en elaboración de proyectos, seguido del Capítulo 2 que trata el tema de la Contraloría Social y su metodología, mientras que el Capítulo 3 hace alusión a la necesidad de medición, no sólo como soporte a la elaboración de proyectos, sino también como proceso que crea mejores condiciones para incrementar el conocimiento de los hechos y fenómenos diversos que giran en todo a la comunidades bajo distinta modalidades de integración. Un total de 87 indicadores son relatados en el texto, así como las formas de su utilización en un contexto de desarrollo social. Su precio es de sólo Bs. 160,oo.
miércoles, 15 de abril de 2009
EL BLOG DE LA MEDICION DE GESTION Y RESULTADOS
LA MEDICIÓN DEL ROI DEL MARKETING: Un Cambio en el Poderío de la Clientela
El Internet está llevando el poder -irreversiblemente- desde los vendedores los compradores. Gracias al Internet, los consumidores B2C y los agentes de compras B2B pueden explorar más eficientemente más opciones de puntos de ventas y más fácilmente lograr comunicación de estos procesos. los clientes tienen mayor cantidad de opciones; y ahora pueden obtener información de productos y servicios que les interese en una cantidad de tiempo menor. Este cliente está ahora en control más que nunca. En consecuencia, desde una perspectiva de proveedor, la retención del cliente (indicador) llega a ser más crítica y el tratamiento a los clientes "como fuente de ingresos de por vida" llega a ser de suma importancia. el cambio en el poder de los vendedores a los compradores está determinando una presión implacable sobre los proveedores. La conmoción de los proveedores y las consolidaciones son constantes.
La combinación y convergencia de estas 5 fuerzas significa que los proveedores tienen que prestar mucha más atención a sus clientes. La implicación es clara. El crecimiento de las utilidades de los proveedores y quienes son responsables del servicio deriva de relaciones íntimas y constructivas con los clientes, y de la entrega de productos y servicios a nuestra base de clientes existentes. Entre ganar y no sólamente comprar, la lealtad del cliente (indicador) resulta ahora obligatorio. Pero ¿Cuánto se debe gastar en marketing para retener a los clientes, y en cuáles tipos de clientes se debería invertir más? Pocas organizaciones pueden responder a estas preguntas. Pocas organizaciones saben lo que se gasta hoy día.
Cuando se trata de medir la función total de mercadeo, desafortunadamente muchas compañías obvian el tema del ROI. Ellas no tienen métricas del desempeño de marketing que sean: significativas, consistentes y confiables. Peor aún, en un intento por construir lealtad del cliente (indicador), continúan desplegando estrategias masivas de mercadeo en vez de diferenciar (por ejemplo: un segmento) a sus clientes basado en oportunidades derivadas de registros numéricos de ventas cruzadas y desagregaciones tomando en cuenta elementos no tradicionales de medición.
Los buenos sistemas de inteligencia que tengan que ver con el cliente, ayudan a las organizaciones a tomar decisiones más rápidas y e inteligentes. Un flujo de trabajo o proceso de negocios sin la habilidad para medir, analizar y mejorar su efectividad, simplemente perpetúa un problema. Un buen sistema de CRM (Customer Relationship Management) permite funcionalidad de un extermo a otro; desde la gerencia de liderazgo en ventas al monitoreo de una orden, algo que probablemente no tenga sentido para muchas organizaciones.
Los componentes claves para medir el desempeño del marketing con ejemplos de algunas métricas son los siguientes:
Utilidades y ROI del marketing se desagrega en dos elementos que son: Gerencia de valor del cliente que a su vez se desagregan en ROI del Cliente y Satisfacción del Cliente, estos 2 indicadores están representados por el indicador UTILIDADES GENERADAS POR CLIENTES dividido por VALOR DE POR VIDA DEL CLIENTE, el indicador CRECIMIENTO DE LA BASE DE CLIENTES y PRODUCTOS POR CLIENTE. Un segundo elemento está conformado por el equipo de marketing y las campañas publicitarias está conformado por la EFECTIVIDAD y la PRODUCTIVIDAD. Para EFECTIVIDAD aplican los siguientes indicadores DÓLARES DE INGRESOS EMPLEADOS EN CAMPAÑAS PUBLICITARIAS y TIEMPO EMPLEADO EN MERCADEO DE PRODUCTOS. Para la EFICIENCIA y PRODUCTIVIDAD plican los siguientes indicadores: NÚMERO DE CAMPAÑAS REALIZADAS, COSTO DE LAS COMUNICACIONES y DÓLARES DE INGRESOS POR F.T.E.
Este arbol de INDICADORES que explican el ROI de marketing, es de interés para los responsables de esta función, algo que va más allá de el tradicional elemento de INGRESOS. Las ventajas de MEDIR dólares y MEDIR el ROI del marketing saltan a la vista.
LA MEDICIÓN DEL ROI DEL MARKETING: Un Cambio en el Poderío de la Clientela
El Internet está llevando el poder -irreversiblemente- desde los vendedores los compradores. Gracias al Internet, los consumidores B2C y los agentes de compras B2B pueden explorar más eficientemente más opciones de puntos de ventas y más fácilmente lograr comunicación de estos procesos. los clientes tienen mayor cantidad de opciones; y ahora pueden obtener información de productos y servicios que les interese en una cantidad de tiempo menor. Este cliente está ahora en control más que nunca. En consecuencia, desde una perspectiva de proveedor, la retención del cliente (indicador) llega a ser más crítica y el tratamiento a los clientes "como fuente de ingresos de por vida" llega a ser de suma importancia. el cambio en el poder de los vendedores a los compradores está determinando una presión implacable sobre los proveedores. La conmoción de los proveedores y las consolidaciones son constantes.
La combinación y convergencia de estas 5 fuerzas significa que los proveedores tienen que prestar mucha más atención a sus clientes. La implicación es clara. El crecimiento de las utilidades de los proveedores y quienes son responsables del servicio deriva de relaciones íntimas y constructivas con los clientes, y de la entrega de productos y servicios a nuestra base de clientes existentes. Entre ganar y no sólamente comprar, la lealtad del cliente (indicador) resulta ahora obligatorio. Pero ¿Cuánto se debe gastar en marketing para retener a los clientes, y en cuáles tipos de clientes se debería invertir más? Pocas organizaciones pueden responder a estas preguntas. Pocas organizaciones saben lo que se gasta hoy día.
Cuando se trata de medir la función total de mercadeo, desafortunadamente muchas compañías obvian el tema del ROI. Ellas no tienen métricas del desempeño de marketing que sean: significativas, consistentes y confiables. Peor aún, en un intento por construir lealtad del cliente (indicador), continúan desplegando estrategias masivas de mercadeo en vez de diferenciar (por ejemplo: un segmento) a sus clientes basado en oportunidades derivadas de registros numéricos de ventas cruzadas y desagregaciones tomando en cuenta elementos no tradicionales de medición.
Los buenos sistemas de inteligencia que tengan que ver con el cliente, ayudan a las organizaciones a tomar decisiones más rápidas y e inteligentes. Un flujo de trabajo o proceso de negocios sin la habilidad para medir, analizar y mejorar su efectividad, simplemente perpetúa un problema. Un buen sistema de CRM (Customer Relationship Management) permite funcionalidad de un extermo a otro; desde la gerencia de liderazgo en ventas al monitoreo de una orden, algo que probablemente no tenga sentido para muchas organizaciones.
Los componentes claves para medir el desempeño del marketing con ejemplos de algunas métricas son los siguientes:
Utilidades y ROI del marketing se desagrega en dos elementos que son: Gerencia de valor del cliente que a su vez se desagregan en ROI del Cliente y Satisfacción del Cliente, estos 2 indicadores están representados por el indicador UTILIDADES GENERADAS POR CLIENTES dividido por VALOR DE POR VIDA DEL CLIENTE, el indicador CRECIMIENTO DE LA BASE DE CLIENTES y PRODUCTOS POR CLIENTE. Un segundo elemento está conformado por el equipo de marketing y las campañas publicitarias está conformado por la EFECTIVIDAD y la PRODUCTIVIDAD. Para EFECTIVIDAD aplican los siguientes indicadores DÓLARES DE INGRESOS EMPLEADOS EN CAMPAÑAS PUBLICITARIAS y TIEMPO EMPLEADO EN MERCADEO DE PRODUCTOS. Para la EFICIENCIA y PRODUCTIVIDAD plican los siguientes indicadores: NÚMERO DE CAMPAÑAS REALIZADAS, COSTO DE LAS COMUNICACIONES y DÓLARES DE INGRESOS POR F.T.E.
Este arbol de INDICADORES que explican el ROI de marketing, es de interés para los responsables de esta función, algo que va más allá de el tradicional elemento de INGRESOS. Las ventajas de MEDIR dólares y MEDIR el ROI del marketing saltan a la vista.
jueves, 21 de febrero de 2008
Algunos Problemas Específicos que Usted Puede Observar Cuando Vincula Indicadores con Objetivos y Metas
Posiblemente usted tenga más habilidad para planificar que para medir su plan, pero si ha hecho algún esfuerzo en la primera actividad tome en consideración que alguna de las siguientes situaciones pueden estarse dando en su organización:
1. Establecimiento de objetivos que están fuera de posibles influencias de intervención por parte de la organización.
2. Establecimiento de objetivos en términos que son insuficientemente específicos.
3. Carencia de correspondencia de las diferencias entre objetivos establecidos, metas y aspiraciones.
4. Carencia de indicadores en ciertas instancias de la organización
5. Carencia de desarrollo de indicadores potencialmente viables en algunas instancias, que fueron requeridos en el plan.
6. Excesivo número de indicadores en ciertas instancias
7. Carencia de indicadores bien definidos de productos
8. Carencia de indicadores de resultados (en particular, carencia de indicadores de calidad de los servicios) en ciertas instancias.
9. Uso de indicadores de impacto pobremente definidos.
10. Uso de indicadores de impacto en los que la intervención institucional tiene poca o insignificante influencia.
11. Uso de indicadores de impacto donde la influencia de la intervención está indeterminada.
12. Ausencia de cuantificación de valor ideales a cumplir en el futuro (targets)
13. Escasa cuantificación de valores ideales a cumplir en el futuro (targets).
14. Carencia de datos necesarios para una línea base
15. Pobre presentación y explicación de indicadores
16. Carencia de voluntad en ciertas instancias para ajustar y desarrollar el sistema de indicadores del desempeño, por ejemplo, en respuesta a las sugerencias que surgen de la evaluación externa.
17. Carencia de interés en los indicadores del desempeño a nivel gerencial en ciertas instancias.EL BLOG DE LA MEDICION DE GESTION Y RESULTADOS
1. Establecimiento de objetivos que están fuera de posibles influencias de intervención por parte de la organización.
2. Establecimiento de objetivos en términos que son insuficientemente específicos.
3. Carencia de correspondencia de las diferencias entre objetivos establecidos, metas y aspiraciones.
4. Carencia de indicadores en ciertas instancias de la organización
5. Carencia de desarrollo de indicadores potencialmente viables en algunas instancias, que fueron requeridos en el plan.
6. Excesivo número de indicadores en ciertas instancias
7. Carencia de indicadores bien definidos de productos
8. Carencia de indicadores de resultados (en particular, carencia de indicadores de calidad de los servicios) en ciertas instancias.
9. Uso de indicadores de impacto pobremente definidos.
10. Uso de indicadores de impacto en los que la intervención institucional tiene poca o insignificante influencia.
11. Uso de indicadores de impacto donde la influencia de la intervención está indeterminada.
12. Ausencia de cuantificación de valor ideales a cumplir en el futuro (targets)
13. Escasa cuantificación de valores ideales a cumplir en el futuro (targets).
14. Carencia de datos necesarios para una línea base
15. Pobre presentación y explicación de indicadores
16. Carencia de voluntad en ciertas instancias para ajustar y desarrollar el sistema de indicadores del desempeño, por ejemplo, en respuesta a las sugerencias que surgen de la evaluación externa.
17. Carencia de interés en los indicadores del desempeño a nivel gerencial en ciertas instancias.EL BLOG DE LA MEDICION DE GESTION Y RESULTADOS
Objetivo y Propósito de un Indicador
Fuente: "GENERACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN Y RESULTADOS: Instrumentos y Técnicas" Autor: Dr. DIOFANTE ACEVEDO GAMBOA
El objetivo del indicador no es más que el significado de la descripción del contenido de la relación numerador-denominador. El beneficio que deriva de esta descripción es que constituye el punto de partida para aprender a gerenciar el indicador. De ser así, habrá la posibilidad de trascender el provecho de la relación a utilizar, es decir, no es posible establecer una meta de incremento o disminución del valor de un indicador si anteriormente no hemos dominado su contenido, o una situación más delicada, la que está asociada a las soluciones que hemos de producir para corregir desvíos.
Existe una diferencia entre la lectura de un indicador o criterio de medición (número, proporción, porcentaje, media, tasa, índice, etc.) y el objetivo del mismo. Esto último va reforzado con su dominio de lectura. La lectura del indicador viene expresada por la unidad de medida técnica que sirve para cuantificarlo. Ejemplos de lectura de un indicador son los siguientes: promedio de edad de los jubilados, promedio de ingresos de los profesores de la totalidad de los liceos del país, proporción de mujeres pintoras a hombres pintores, porcentaje de cumplimiento de la ejecución de un plan de capacitación de apoyo a la erradicación de la pobreza, incremento porcentual de robos a la propiedad privada. Sin embargo el propósito del indicador tiene un sentido de verificación de las capacidades de la unidad de análisis para desarrollar procesos de transformación a favor de la organización y de la comunidad usuaria o consumidora. Ejemplos de objetivos son los siguientes: verificar la distancia cronológica de un grupo de jubilados con respecto a la expectativa de vida para un momento dado, verificar la capacidad de compra de los profesores de los liceos del país tomando en cuenta el costo de la cesta de alimentos establecida por el banco emisor, verificar la polarización de hombres y mujeres hacia la pintura, verificar la velocidad de ejecución de los planes de capacitación de apoyo a la erradicación de la pobreza, verificar la importancia de la tendencia de los robos a la propiedad privada. Como se observa cada tipo de lectura (objetivo), se entiende como un mecanismo generador de conocimiento que como valor agregado, trasciende la representación objetiva del valor de un determinado indicador.
El objetivo del indicador responde a la interrogante ¿Qué mide el indicador? Mientras que el propósito del indicador responde a la interrogante ¿Cuál es la finalidad que subyace a ese indicador?, la cual es respondida en función del conocimiento que deriva de las mediciones efectuadas con éste. Estas características son claves si se considera que en los procesos de interacción gerencial, presentaciones gerenciales o de redacción de informes de gestión y/o de resultados, se plantea la necesidad de conocer el nivel de transformación que se está originando mediante el uso del sistema. Un indicador de productividad laboral mide la relación entre el "total de productos generados/total de horas-hombre consumidas". Ese es su objetivo, pero la finalidad viene dada por la capacidad que tiene el gerente para incrementar la producción disminuyendo el insumo laboral; ese es el tipo de conocimiento relacionado con dicho indicador.
En oportunidades, el objetivo de un indicador puede ir más allá de las propuestas dadas con antelación y formularse de la siguiente forma:
Productividad del Trabajo Agrícola= Total de $-valor bruto de la producción/Total de habitantes-población económicamente activa
Es un indicador cuyo objetivo se lee en proporción: "bolívares a precios constantes de un año dado por cada habitante que conforme la población económicamente activa", mientras que su propósito es el siguiente: permite apreciar el valor generado por la fuerza de trabajo utilizada en la producción agrícola, y evaluar la posición de un país con respecto a otros. Así mismo, se pueden apreciar comparaciones intersectoriales con la finalidad de comparar el ingreso promedio por persona económicamente activa.
Con esta explicación se quiere orientar al administrador del sistema de indicadores, acerca del desarrollo de las capacidades técnicas de lectura de un indicador para establecer, conocer y dominar su propósito. Esto último sirve de apoyo a los procesos de análisis de interpretación, sin lo cual no es posible describir la red de hechos y fenómenos que giran en torno a la gestión y los resultados logrados.
La diferencia que existe entre el objetivo y el propósito de un indicador, si se quiere, es la diferencia entre "tengo un sistema de indicadores" y "puedo transformar la organización mediante un sistema de indicadores", igualmente es la diferencia entre "puedo controlar la organización", y "puedo producir conocimiento".
Una clara delimitación entre objetivo y propósito de un indicador, contribuye a eliminar posibles rasgos de opacidad y carencia de transparencia en los procesos de análisis e interpretación, ya que separa la operacionalización del indicador con respecto al fenómeno o evento que éste representa.
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